Павел Черкашин про эффективные подходы к стартапам, о стартап моделях
Я работал в Microsoft, в Adobe, сам построил 3 компании в своё время. В последние несколько лет инвестирую в стартапы, помогаю развиваться, выходить на инвесторов следующего раунда и в перспективе продавать свою долю. Для меня это исключительно бизнес.
Я инвестирую небольшие суммы — до 200 тыс. долларов — в одну компанию. Мне интересны интернет-проекты, ориентированные на широкую аудиторию.
На самом деле, на моём этапе даже не важно, есть у вас монетизация или нет. Мне важно понимать, что это какая-то задача, которая интересна для широкого круга пользователей.
Прежде всего, вы должны определиться, в каком пространстве вы находитесь.
То, что называется Volume Space — пространство работы с массовым потребителем на широком рынке. Там большое количество клиентов, большое количество транзакций, может быть, небольшая цена этих транзакций и специфический механизм продаж.
В другом конце спектра находится работа с крупным корпоративным бизнесом. Да, это то, что называется Value Space — когда вы продаёте решение конкретной проблемы и берёте долю от денег, которые приносят решение этой проблемы.
Проблема, как правило, большая и денег приносит много, даже если у вас есть один клиент.
Дальше, чтобы определить, в каком пространстве вы находитесь, можете зарисовать свою бизнес-модель на листочке. На рынке есть несколько моделей распространённых. Я лично использую модель, которая мне наиболее интересна — это модель, сделанная компанией «РВК», российская.
Она подразумевает следующее: есть 8 квадратов. Главное то, что вы начинаете с того, что определяете целевой портрет своего потребителя. Кто это, какие деньги у него, какие у него интересы. Не вдаваясь в суть проблемы, которую вы хотите решить.
Потом уже вы зарисовываете, какие есть проблемы у этого клиента, и какую из этих проблем вы хотите решить. Чего он хочет, чем вы можете его зацепить. Такой крючок для вашего бизнеса.
Потом вы проводите инвентаризацию, что у вас есть с точки зрения ресурсов, технологий решений, мыслей, стратегии. Всё, что у вас есть — ваш секретный соус. И думаете над тем, что нужно для того, чтобы из этих кусочков сделать продукт.
Вот здесь у многих интернет-компаний, особенно российских, возникает главная сложность.
Сам факт того, что у вас есть уникальная интересная технология не означает, что у вас есть продукт, который рынок готов купить. Продукт — это ещё упаковка, это правильное описание, это то, что называется User experience.
Т.е. то, что потребитель будет чувствовать, общаясь с этим продуктом.
После того, как вы это сделали, вы можете уже переходить к мыслям о том, какие каналы привлечения клиентов вы будете использовать. Будете вы работать напрямую или же действовать через каких-то партнёров, есть ли у вас какие-то отношения, друзья, которые вам могут в этом помочь. Какие из каналов будут наиболее эффективны и т.д.
Например, когда интернет-проект продвигает себя, рекламируясь на билбордах по Москве, очевидно, что это самый неэффективный способ для интернет-проектов.
Потому, что человек, когда он едет в машине, даже если ему понравилась реклама, вряд ли он сможет набрать адрес сайта. А потом, когда доберется до компьютера, уже забудет про это.
Дальше вы определяете, что делает человек тогда, когда пришёл к вам. Как увеличить конверсию от людей, которые заинтересовались или подписались и начали пользоваться.
И в конце, но не менее важно — это есть ли у вас какое-то не конкурентное преимущество. Это особенно важно, если вы хотите работать с инвесторами. Каждый инвестор будет пытаться понять, есть ли у вас что-то, что ставит вас выше потенциальных конкурентов.
Если вы участвуете в общей гонке на равных условиях, то шансов у вас значительно меньше, нежели чем если бы вы придумали что-то новое и интересное, чего у конкурентов не может быть даже за большие деньги.
Дальше вы смотрите: что из себя представляет этот рынок. Это уже существующий устоявшийся рынок, на котором компании-конкуренты демпингуют друг с другом? Или же это какой-то новый рынок, который создаётся? Это тоже очень важно понимать для стратегии.
Когда вы всё это нарисовали, вы должны понимать, что дальше происходят традиционные процессы. Т.е. вы будете рисовать этот листочек в своём формате, может быть, раз в две недели.
Вы придумали какую-то концепцию, нарисовали на листочке, пошли к клиенту, проверили, может быть, сделали какой-то быстрый прототип, посмотрели, как это работает, потом вернулись и начали переделывать модель.
Скорее всего, вам придётся сделать довольно большое количество таких итераций, в этом нет ничего плохого. У вас не должен быть готовый план, изначально высеченный в камне.
И здесь у американцев есть очень хорошая концепция минимального приемлемого продукта — Minimum Viable Product. Эту аббревиатуру вы тоже будете очень часто слышать, если работаете с инвесторами.
Это значит, что это тот минимальный продукт необходим для того, чтобы ваш бизнес состоялся. Это может быть одна функция, которую вы реализуете для одного клиента. Но за счёт этого вы знаете, что есть конкретная категория клиентов, которым эта конкретная функция нужна. А дальше можете настраивать кучу других функций вокруг.
И второй термин, который вам тоже нужно запомнить — это pivod, или разворот. Это то, что любое успешный стартап прошёл как минимум несколько раз.
Компания вышла на рынок с одной идеей, эта идея могла быть интересной но не своевременной и не очень удачной. Проходит какое-то время, они понимают, что эта модель не работает — они делают разворот.
Разворот — это изменение стратегии, но без кризиса, без банкротства, без разорения и увольнения людей. Умение быть готовым к таким разворотам и умение совершить разворот очень важно.
Я вижу большое количество стартапов, с которыми я, в том числе, работал. Которые попробовали, зарядились какой-то идеей, попробовали реализовать идею, но не очень получилось, и у них опускаются руки, они готовят новые идеи.
Не получилось — значит, не будем ничего делать. Пойдём на работу. Вот если у вас есть такая зарисованная модель с этими квадратиками, дальше вы можете начать смотреть, какие стратегии поведения вы можете применять на рынке.
Первое — это охота на слона. Это когда вы понимаете конкретный сегмент рынка или конкретную группу клиентов, вы понимаете, какую большую проблему за них вы можете решить.
Есть несколько базовых стратегий
Первое — это охота на слона. Это когда вы понимаете конкретный сегмент рынка или конкретную группу клиентов, вы понимаете, какую большую проблему за них вы можете решить.
Может быть, это один крупный клиент, например, нефтяная компания. Вы знаете, что у них есть проблема, например, в области работы с персоналом. Вы эту проблему решаете. Вы можете даже не решить, а в PowerPoint нарисовать красивую концепцию, как вы эту проблему решите. И уже на этом этапе вы можете продать концепцию клиенту.
И ваш бизнес может начать зарабатывать деньги ещё до того момента, как в планах появился готовый продукт. Это классическая концепция программ для работы на корпоративном рынке.
Вторая стратегия — потребительская. Больше ориентирована на быстрые итерации, минимально приемлемый продукт, быстрый выход на рынок. Проверка, насколько это интересно рынку, и — смена концепции.
Иногда вы даже продукт не делаете, что очень часто используют компании. Они, например, запускают контекстную рекламную кампанию на 1000 рублей, которая ведёт на страницу, на которой рекламируется тот или иной сервис.
У вас может быть 10 разных страниц, которые один и тот же сервис предлагает попробовать бесплатно, за 10 рублей, за 100 рублей, за 1000 рублей и т.д. Вы на каждую из этих десяти страниц делаете на 1000 рублей контекстную рекламу.
И смотрите, на какую страницу людей больше придёт, кликнет. А потом вы уже решаете на основе этого, какой будет цена, или будет продукт бесплатный, или будет он предоставлен за деньги.
Это очень дешёвый и эффективный способ быстро понять потребность рынка без того, чтобы тратить большие деньги и вести долгую разработку.
Третья стратегия — строится на канале. То есть, когда не столько важно, какой у вас продукт, а важен доступ к каналу. У вас есть друг, например, или у вас есть бизнес партнёр, у которого есть распределённая сеть. И вы в этой определённой сети, например, розничной, можете что-то продавать.
Или у вас есть товарищ, у которого сайт и на нём большое количество посетителей, но он не знает, что с ним делать. Вы приходите и говорите: давай я начну продавать свои продукты через твой сайт и твою аудиторию и с тобой буду делиться частью дохода.
В этом случае ваш магазин и ваша ценовая политика могут быть обычными и ничем не отличаться. Но ваше конкурентное преимущество — это доступ к аудитории этого сайта. И эта стратегия называется «хитрый лис».
Четвёртая стратегия — стратегия планирования. Когда вы берете уже готовую бизнес-модель, проверенную уже кем-то на Западе. И повторяете её здесь. Это на самом деле не такая лёгкая стратегия, как кажется.
Потому, что у вас должен быть доступ к информации или вы должны человека с западного проекта переманить. И вы должны понимать, как строится бизнес на самом деле, изнутри.
Это даёт хорошие результаты, если у вас есть такая возможность.
И ещё в двух словах скажу вещи, на которые вам нужно обратить внимание, когда вы все это будете делать.
Думайте про скорость роста или скорость старта — что для вас важнее.
Запустить агентство, например, по онлайн-рекламе или веб-дизайн студию сейчас может каждый школьник. Но при этом это скорость старта. Но скорость роста у вас будет ограничена, потому что масштабировать такой бизнес очень тяжело.
Вам нужно понимать, что вам важнее: сейчас больше денег заработать, чтобы прожить, или вам важнее захватить долю рынка? От этого будет зависеть ваше ценообразование.
Вам нужно понимать насколько капиталоёмкий ваш бизнес. Очень многие стартаперы не понимают, что интернет-магазин требует очень многих расходов, которые несёт за собой создание этого магазина, они связаны с оборотным капиталом, с запасами и т.д.
А есть бизнесы, которые создают избыточный капитал, например, программа лояльности, или SaaS-сервис, где люди платят вперёд некоторую подписку за пользование услугами.
То, что большинство стартаперов вообще не понимает и недооценивает — это стоимость продаж. Например, на том же рекламном рынке эта цена продаж может доходить до 90%. Т.е. рекламодатели платят 10 долларов за продукт, а до площадки, которая размещает рекламу, доходит доллар.
Остальные деньги «оседают» в цепочке посредников по довольно сложной схеме, связанной с тем, как устроен вообще этот рынок. И на многих рынках это является очень серьёзным препятствием.
Например, в России до сих пор нет эффективной модели продаж на малый и средний бизнес. Если вы ориентируете свой продукт на малый и средний бизнес, вы должны понимать, как вы будете продавать.
Всякие локационные сервисы почему со скрипом идут пока в России? Технологии готовы уже давно. Но, к сожалению, нет механизма продаж, которые позволят дёшево и быстро достучаться до каждого ресторана.
Чтобы он давал купоны человеку, который проходит мимо с соответствующим мобильным приложением.
Хотел ещё в двух словах остановиться на том, что бизнес модели могут быть достаточно сложными. Простые бизнес модели — где у вас есть привлечение аудитории, продажи продукта и размер вашей лояльной аудитории.
На первом этапе вам важно привлечь аудиторию, если у вас есть какое-то конкурентное преимущество — это может определить вашу стратегию. Или продукт, собственно, сам является вашим конкурентным преимуществом в данном случае. Или ваша способность последовательно продавать одному и тому же клиенту снова и снова свои какие-то услуги, и это особенно нравится инвесторам.
Схемы могут быть довольно сложные. Если вы посмотрите, как устроены бизнес модели на рынке игрового производства, или производства контента или фильмов, вы увидите довольно сложную схему.
Потому, что есть компании, как продюсерский центр, который собственно берет на себя финансовые риски и заказывает продукт. Есть производственные студии, которые на самом деле живут за копейки, которые им остаются от себестоимости производства. Есть дистрибьютер, который имеет большую силу, потому что он покупает продукт за копейки. И, имея доступ к аудитории, может на нём хорошо заработать.
Есть, например, ещё лицензирующая компания, которая способна монетизировать то, что дистрибутеры распределили.
Огромное количество народа сейчас делает проекты, связанные с играми в интернете. Они пытаются построить производство, не понимая, что на самом деле может быть им выгоднее было бы сделать производственный центр, продюсерский центр или дистрибьютерскую компанию.
Также стартаперы очень часто совершают ошибки при расчёте скорости роста. Стартапер всегда рисует линейную схему своего развития: сегодня на 100 продам, завтра на 200, послезавтра на 300. А на самом деле получается так, что он долго-долго мучительно ползёт вдоль горизонтальной оси, а потом в какой-то момент, если он сможет дожить до этого момента, у него происходит сильный всплеск.
Вот этот сильный всплеск можно на самом деле оценить, в какой момент он должен произойти. Обычно, 1,5-2 года работы и определённый показатель для каждого бизнеса. Если вы ориентируетесь на продажу рекламы на сайте, то, пока у вас не будет под 100 тыс. уникальных посетителей в месяц, рассчитывать на то, что вы можете быть интересны рекламодателям, практически нельзя.
То же самое — это социальные игры. Если вы сделали игру для Вконтакте, эту игру поставили 100 тыс. пользователей, кажется — это круто. Но на самом деле 100 тыс. — это ничто для ВКонтакте. Со всем размером мусора, который там происходит, вам нужно как минимум миллион установок вашего приложения, для того, чтобы вы стали значимыми. Ну и т.д.
Потребность в оборотном капитале — я в двух словах уже рассказал об этом. Важно понимать, что есть 3 основные модели. Это бизнес, который без оборотного капитала не способен существовать — как например, электронная коммерция. Такие бизнесы очень любят инвесторы, потому что в этом случае они держат предпринимателя за болезненное место. Чем лучше развивается бизнес, тем больше нужно денег, тем большая вероятность, что он снова придёт к инвестору.
В другой модели, когда оборотный капитал не нужен — это производство программного обеспечения. Вы один раз потратились на то, чтобы программисты сделали хорошую программу, а дальше вы её продаёте снова и снова без дополнительных издержек.
И есть бизнесы, которые формируют избыточный капитал. Классический пример — страховые компании, которые собирают большие деньги или все возможные онлайн-сервисы.
Если вы делаете интернет-проекты, то обратите внимание на несколько интересных моделей, которые в последнее время появляются.
Это, во-первых, то, что называется freemium. Когда вы представляете полноценный качественный продукт бесплатно, но при этом для определённой категории более активных пользователей есть какие-то дополнительные услуги платные.
Эту модель не надо путать с той, когда вы предлагаете 2 недели или месяц бесплатного использования, а потом все равно пользователь должен заплатить. Freemium подразумевает, что есть достаточно большая территория, которая может всю жизнь пользоваться вашим продутом абсолютно бесплатно, если им хватает функционала бесплатной версии.
Но при этом они являются вашими агентами влияния. Устанавливают ваш сервис, например, или, являясь пользователем, вы их стимулируете на какие-то действия, которые ещё сильнее расширяют аудиторию и, соответственно, увеличивают количество и платных пользователей.
Продажа виртуальных товаров сейчас очень популярна тема, особенно для игрового контента. Если у вас есть большая аудитория, но эта аудитория не приносит денег или очень медленно покупает продукты, почему бы не предложить, например, спонсорам или рекламодателям как-то получить доступ к этой аудиторию не через простую рекламу, а вовлекая их в контекст этого контента или сервиса?
Источник: towave.ru
Источник: towave.ru
