Как помочь коллеге развить эмоциональный интеллект

Если вы из тех невезучих, кому приходится иметь дело с тупым коллегой или грубым боссом, то вы не один такой. Увы, многих из нас окружают на работе люди, у которых эмоциональный интеллект отсутствует напрочь. Они просто не понимают, что делают, им недостает социальных навыков, без которых трудновато взаимодействовать в сложном мультикультурном мире, в быстро меняющемся окружении. Они превращают в ад жизнь всех окружающих.

Как изменить подобного человека, как сделать так, чтобы ваше рабочее место стало более приятным, нормальным, продуктивным? И чья это обязанность – приводить подобных типов в чувство?

Если такой социально некомпетентный или просто зловредный индивидуум работает непосредственно на вас, то сделать что-нибудь — ваша обязанность. Эти люди отравляют работу в команде и отрицательно влияют на производительность, не говоря уж о моральном климате. Это бомба замедленного действия, готовая взорваться, когда этого меньше всего ожидаешь. Они отнимают время, отнимают силы. Пусть срочно меняются или уходят.

Но вот беда: эмоциональный интеллект развить очень трудно, потому что он зависит от психологического развития и от состояния нейронных сетей, которые складываются на протяжении всей жизни. Нужны огромные усилия, чтобы поменять застарелые привычки общения, а тем более такие базовые компетенции, как самосознание и эмоциональный самоконтроль. Человек должен захотеть поменять свое поведение и вложиться в развитие эмоционального интеллекта, иначе ничего не получится. На практике это значит: с тем, кто меняться не хочет, ничего не сделаешь.

Нам кажется, будто человек исправится, если ему велит это сделать авторитетный эксперт (тем паче начальник). Но для сложных изменений и развития недостаточно стимулов в виде обещанного повышения или лучшего офиса – даже если человек попытается что-то сделать, улучшения не будут устойчивыми. Угрозы и наказания только озлобляют, сотрудник начинает совсем плохо себя вести. Менеджмент с помощью кнута и пряника и лежащий в его основе бихевиористский подход давно разоблачены, однако в самых новаторских организациях управленцы зачастую начинают именно с них (да ими и заканчивают).

Работают и другие методы: а) помочь человеку составить глубокое и полностью личное представление о своем будущем и b) помочь ему увидеть, над какими его нынешними манерами нужно поработать, чтобы будущее его не разочаровало. Первые две ступени описаны в книге Ричарда Бояциса «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» — эту теорию мы уже много лет применяем в работе с бизнес-лидерами. Согласно Бояцису и нашей практике работы с руководителями вот путь, на котором люди начинают, а затем поддерживают перемены в тех комплексных навыках, которые связаны с эмоциональным интеллектом.

Во-первых, найти мечту. Если вы занимаетесь коучингом, нужно прежде всего помочь своему ученику выяснить, чем он более всего дорожит в жизни. Лишь затем можно переходить к обсуждению важных для этого человека аспектов работы. Затем помогите ему или ей создать ясную и убедительную картину будущего, включающую крепкие позитивные отношения с родными, друзьями и сотрудниками. Я сознательно говорю о коучинге, а не о менеджменте. Разница огромная.

Далее, постарайтесь понять, что происходит: каков на данный момент уровень эмоционального интеллекта этого человека? Когда у индивидуума появляется мощная мечта, он черпает в ней силы и готов выдержать критику, лишь бы выяснить истину. Если вы сумели стать для него настоящим коучем, он будет вам доверять и прислушиваться к вам. Но все же этого может оказаться недостаточно. Ему нужна критика других людей, либо в форме обсуждения по формату 360º или процесс Самоисследования лидера, описанный в нашей книге «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности». Эти тактики дают шанс напрямую обсудить с надежными друзьями их эмоциональный интеллект и другие навыки.

Когда же вы увидите и мечту, и реальность, наступает время проанализировать разрыв между ними и составить план обучения. Опять же заметьте: не «план менеджмента поведения» и даже не «план развития». План обучения отличается тем, что он прямой линией соединяет личное видение будущего с теми навыками, которые придется освоить по пути к этому будущему, то есть непосредственно с задачей развития навыков.

Цели обучения огромны. Вот, к примеру, один мой знакомый руководитель. Талантливый человек, но его чуть не уволили за отвратительное отношение к людям. Ему подай то, что он потребовал, и берегись, если оказался у него на дороге. Никак он не собирался меняться, пока не заметил, что таким же катком наезжает и на собственных детей. Это никак не соответствовало его идеалу счастливой, нежной семьи, которая сохраняет близость на всем протяжении жизни. Итак, видя перед собой и такую мечту об идеальном будущем, и отвратительную реальность, проявляющуюся и на работе, и дома, он взялся развивать в себе эмпатию. Это одна из самых сложных целей обучения, но также и одна из самых насущных компетенций. Способность к эмоциональной и когнитивной эмпатии закладывается в начале жизни и с каждым годом постепенно усиливается. Наш герой получил в детстве хорошие основы эмпатии, но затем интенсивная подготовка к карьере и работа в консалтинговой фирме, где приходилось шагать по головам, выбили из него все человеческое. Теперь ему пришлось заново учиться понимать людей и заботиться о них. И ему это удалось. Понадобилось довольно много времени, но в итоге он справился.

Как видите, это долгая и непростая работа. И вот заключительный момент теории: ни ваш подопечный, ни вы сами не справитесь в одиночку. Каждый нуждается в людях – в добрых, готовых поддержать его людях – только с их помощью можно встать на путь саморазвития. Вы готовы помочь своим сотрудникам? Вы поможете им найти и другую поддержку, помимо вашей? Людей, которые будут ободрять их, когда уверенность пошатнется или когда произойдет неизбежный рецидив?

От развития эмоционального интеллекта может зависеть успех и в жизни, и в работе. И если вы отвечаете за вклад всех членов команды, то придется вам взяться за тех (многих), кому недостает этого фактора, от кого одни неприятности. Это ваша работа.

А если вы тут не начальник? Все-таки и в этом случае вы можете многое изменить в коллегах и для коллег. Эти правила все равно помогают трудным людям измениться, нужно только найти другой способ подступиться к ним. Согласно моему опыту, для начала нужно создать безопасное пространство и установить доверие. Найдите в этом человеке что-то приятное и скажите ему об этом. Воздайте ему должное, где это возможно, да еще и добавьте (люли такого типа, как правило, не уверены в себе). Проявите доброту. Словом, примените весь свой эмоциональный интеллект, чтобы подготовить его или ее к развитию.

И, наконец, помните: если ничто не помогает, значит, этому проблемному сотруднику просто не место в команде – а может быть, и в компании. И если вы начальник, помогите ему уйти с достоинством.

Источник: http://hbr-russia.ru/