Как находить правильный людей, 5 вопрос при собеседовании

Вы просто отмечаете напротив вопросов – «да» или «нет». И шансов совершить ошибку становится меньше. Двое директоров рассказывают, как они используют чек-листы при подборе персонала и какие вопросы в них включили.

НАНИМАТЬ ДОЛГО, УВОЛЬНЯТЬ БЫСТРО

Павел Анненков, Основатель компаний «Аптренд», «Тринова» и «Флориста», Москва

Два года назад я ошибся в человеке, которого взял на работу. Казалось, нашел профессионала. Он представил отличные рекомендации. Я не задумывался, какой у него характер, что движет поступками, совпадут ли его морально-этические нормы с ценностями компании. Вскоре нам пришлось расстаться. Это был жесткий и волевой человек. А в нашей компании, чтобы управлять, требуется эмоциональный интеллект. Надо уметь договариваться, а не продавливать решения.

Тогда и появился план собеседования. Теперь, прежде чем взять человека, задаю себе пять вопросов. Если хотя бы один ответ отрицательный, то, несмотря на опыт, рекомендации и идеальное собеседование, кандидата не возьму. Почему? Потому что легко попадаешь под обаяние человека – сегодня люди умеют себя продавать.

Вот пять базовых вопросов в моем плане собеседования.

ВОПРОС №1

«ОН ЧЕСТНЫЙ?»

Для меня это главный вопрос. Обязательно проверяю рекомендации кандидата. Акцентирую внимание на мелочах. Ведь если человек нечестен в мелочах и в несущественных на первый взгляд деталях, то велика вероятность, что в сложных ситуациях это качество проявится в другом масштабе.

ВОПРОС №2

«ОН УМНЫЙ?»

Образование и опыт работы – не главное. Я редко придаю значение уровню образования соискателя. У сотрудника, который принесет успех компании, должно быть развитое мышление, открытость к новому. В стремлении к развитию, росту и проявляется ум. Так, я прошу назвать последние пять книг, которые прочитал кандидат. По тому, что человек читает, легко составить его портрет. Следующий вопрос: «Какие курсы, семинары и конференции Вы посетили за последний год?» Сегодня главное – самообразование. Если человек не учится, то это о многом говорит.

ВОПРОС №3

«ПОНИМАЮ ЛИ Я ДО КОНЦА ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА?»

Я не люблю работать с людьми-загадками. Если чувствую недосказанность, неоднозначность в мотивации человека, то не беру его на работу. Я должен четко понимать, чего сотрудники хотят достичь в жизни и в работе. Их поведение должно быть предсказуемо. Особенно это касается кандидатов на руководящие позиции. Пусть у человека будут отрицательные стороны, но я буду понимать, в чем они проявляются. Сотрудник должен быть для меня как открытая книга. Чтобы оценить это, финальные собеседования провожу в неформальной обстановке.

ВОПРОС №4

«ЕСТЬ ЛИ У НЕГО ДОСТАТОЧНЫЙ ОПЫТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ТЕХ ЗАДАЧ, РАДИ КОТОРЫХ Я БЕРУ ЕГО НА РАБОТУ?»

У меня зрелая компания, это не школа и не университет. Люди приходят работать, а не учиться за мой счет. Поэтому рассматриваю кандидатов, у которых есть профессиональные навыки. Как их оценить? Вам следует как можно четче сформулировать функционал по открытой вакансии. Исходя из него, придумайте кейс и дайте решить кандидату. Так, задача кандидата на должность директора по маркетингу – обозначить конкурентные преимущества компании и составить портрет целевого клиента. Проанализировать работу нашего сайта и сайта конкурентов, указать на плюсы и минусы.

ВОПРОС №5

«ХОЧУ ЛИ Я ПРОВОДИТЬ ВРЕМЯ С ЭТИМ ЧЕЛОВЕКОМ?»

До собеседования со мною кандидат проходит через HR-менеджера. Тот проверяет резюме, опыт работы и т. п. Но ответить на вопрос сможет только руководитель, который ищет сотрудника в команду. На работе мы проводим много времени, и я желаю общаться с человеком, который мне приятен. Конечно, один план собеседования ответить на данный вопрос не поможет.

У меня принцип: нанимать медленно, увольнять быстро. Поэтому на подбор персонала трачу 30% рабочего времени. Считаю, что главная задача руководителя – создать правильную команду. На подбор одного топа могу потратить от трех до шести месяцев. За последние два года из моих компаний ушел только один руководитель – из-за сокращения персонала.

С каждым кандидатом у меня минимум три собеседования. Во время первого формирую общее впечатление, оцениваю профессионализм человека. Если кандидат подходит, прошу сделать задание к следующей встрече. На втором собеседовании задаю более сложные вопросы. К этому времени проверяем рекомендации. Цель плана третьего собеседования – оценить, правильно ли мы понимаем друг друга. Важно, чтобы соискатель осознал круг будущих обязанностей и специфику работы. Хуже всего, когда окрыленный человек приходит в компанию, а потом оказывается, что он ожидал другого.

В итоге обоюдное разочарование, зря потраченное время и увольнение.

Пример

Я искал операционного директора в одну из своих компаний. Мы общались с главным кандидатом порядка полутора месяцев. За это время состоялось пять встреч:

1. три формальные – по два-три часа в офисе;
2. две неформальные в ресторане – сначала со мной, а финальный ужин втроем с Генеральным Директором компании.

Перед последней встречей осталось получить ответы на два вопроса: подходит ли этот человек под культуру компании? Хотим ли мы проводим с ним свободное время? В результате мы взяли кандидата на работу.

ЦЕЛЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ – ПОНЯТЬ, ЕСТЬ ЛИ «ХИМИЯ» МЕЖДУ НАМИ

Михаил Воронин, Старший партнер компании Winning The Hearts Group, председатель совета директоров компании «Подъежики», Москва

Вот вопросы из моего чек-плана собеседования, с помощью которого отбираю сотрудников.

ВОПРОС №1

«ЕСТЬ ЛИ «ХИМИЯ» МЕЖДУ НАМИ?»

Цель – понять, находимся ли мы с соискателем на одной волне. Так, это может проявляться в том, смеется ли человек над моими шутками. Или чувствует ли меня: когда стоит помолчать, а когда продолжить или начать беседу.

ВОПРОС №2

«СМОГУ ЛИ Я УПРАВЛЯТЬ ЭТИМ ЧЕЛОВЕКОМ ИЛИ НЕТ?»

Даже если у кандидата есть нужный опыт и навыки, мне прежде всего необходимо, чтобы он сработался со мной в связке «руководитель – сотрудник». Как это понять на собеседовании? Я говорю: «Хочу знать о Вас все!» и молча слушаю человека. Еще задаю простые вопросы, например: «Где Вы родились, учились, работали?» Да, ответы есть и в резюме. Но, исходя из рассказа собеседника, понимаю, насколько четко он умеет формулировать мысли. Я не перебиваю, записываю вопросы и свои комментарии. На собеседованиях со мной люди говорят в среднем 85–90% от времени встречи.

После могу задать и провокационный вопрос: «Как Вы относитесь к откатам?» Именно «относитесь», а не «получали ли Вы». Каких только рассуждений на эту тему не услышал! Сразу понимаешь, в каком направлении человек думает, узнаешь его морально-этические взгляды на жизнь и работу.

ВОПРОС №3

«ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ ЧЕЛОВЕК ЖЕЛАЕТ ЗАНИМАТЬСЯ ЭТОЙ РАБОТОЙ, НЕ СОЙДЕТ ЛИ ОН С ПОЛПУТИ?»

Бывает, на собеседовании люди в приливе энтузиазма говорят: «О, мы будем организовывать мероприятия, как это круто!» Однако соискатели забывают, что это тяжелый труд, который с праздниками и весельем не имеет ничего общего.

Чтобы проверить соискателя, спрашиваю: «Каким Вы видите себя через три, пять или десять лет?»; «Какая у Вас мечта, чем гордитесь?». Еще часто задаю вопрос: «Вас предавали в жизни и в работе?» Любопытно, что 99% людей отвечают утвердительно. После этого спрашиваю: «А Вы предавали?» Все, как правило, это отрицают. На самом деле меня интересуют не односложные «да» или «нет», а как человек реагирует на подобные вопросы, как рассуждает.

Еще один мой любимый вопрос: «Вы хороший человек?» Что на это ответить? Конечно «да!». Тогда уточняю: «А что Вы вкладываете в это понятие?» Ответ раскрывает ценности человека.

ВОПРОС №4

«СООТВЕТСТВУЮТ ЛИ ЕГО ФИНАНСОВЫЕ ЗАПРОСЫ УРОВНЮ КОМПЕТЕНЦИИ?»

По этому вопросу у меня есть классификация кандидатов.

Первый тип – «неквал» или «ребята-космонавты». Если ко мне приходит студент или человек с минимальным опытом работы и претендует на руководящую должность или требует зарплату в 100 тыс. руб., я сразу с ним прощаюсь.

Второй тип – менеджер. Жду от менеджера одного: четкой исполнительности. Да, в работе требуется и инициатива, и коммуникабельность, и стержень. Но главное качество хорошего менеджера – исполнительность.

Третий тип – руководитель. Он берет на себя целый блок работы. Если с исполнителем езжу на встречи, то руководитель – самостоятельный человек, отвечающий за свой участок. И его финансовые ожидания выше, чем у менеджера.

Четвертый тип – партнер. Редкие создания, найти которых – удача! Такие люди способны закрыть целое направление. Вы работаете с ними на равных, разделяя функционал. При партнерстве вопрос денег решаем индивидуально.

Выводы

На первом собеседовании важно показать соискателю «правила игры» в компании. Если человек говорит, что хочет получать больше, чем я предлагаю, отвечаю: «Столько Вы здесь не заработаете». Важно еще «на берегу» проговаривать с людьми, как устроена их будущая работа. Чем четче Вы сформулируете ожидания, тем выше шансы, что человек задержится.

Ко второму собеседованию прошу выполнить задание. Мне важно, сделает ли человек его вовремя, как структурирует информацию, какое у него видение вопроса. Важно дать кандидату задание, которое потребует времени и сил. Так проверяю, есть ли у человека мотивация, чтобы работать со мной. Мне часто говорят: «Давайте сначала договоримся, что Вы меня взяли, а потом я сделаю это задание». Я сразу же говорю: «До свидания!»

Начиная новый бизнес два года назад, я пытался идти на компромиссы. Не обращал внимания на отсутствие «химии», ориентируясь на резюме и опыт. Брал человека, даже если он не решил тестовую задачу, так как кандидат вроде бы подходил под остальные пункты, да и вакансия была срочная. Сегодня вернулся к своим правилам из чек-плана собеседования. Убедился, что они работают и только с их помощью можно собрать команду.

https://www.gd.ru